중소기업이 성장 단계에 들어서면 대표의 고민은 단순히 매출을 더 올리는 문제에 머물지 않는다. 오히려 매출은 늘었는데 현금은 부족하고, 직원은 많아졌는데 대표의 업무량은 줄지 않으며, 작은 문제 하나까지 대표에게 보고되는 상황이 반복된다. 겉으로는 회사가 커지는 것처럼 보이지만 안에서는 대표 한 사람에게 의존하는 구조가 더 강해지는 것이다.
BOS™(Business Operating System)를 이끄는 박정주 대표는 이러한 현상을 “대표가 회사 시스템이 되어버린 상태”라고 설명한다. 그는 중소기업 자문 현장에서 가장 많이 듣는 말이 “돈은 버는 것 같은데 왜 남는 게 없느냐”, “직원을 뽑았는데 왜 내가 더 바쁘냐”, “내가 없으면 왜 아무 결정도 못 하느냐”라는 질문이라고 말했다.
박 대표는 이 문제를 대표 개인의 노력 부족으로 보지 않는다. 그는 “대표가 더 열심히 일하지 않아서 생기는 문제가 아니라, 회사가 기준 없이 움직이기 때문에 생기는 문제”라며 “기준이 없으면 모든 판단은 결국 대표에게 돌아오고, 대표는 시간이 갈수록 더 많은 일을 떠안게 된다”고 강조했다.
그가 특히 우려하는 것은 매출 확대를 모든 문제의 해결책으로 보는 태도다. 통장 잔고가 줄고 운영비 압박이 커지면 많은 대표는 광고를 늘리고, 영업을 강화하고, 새로운 매출처를 찾는 데 집중한다. 하지만 내부 운영 구조가 정리되지 않은 상태라면 매출 증가는 해결책이 아니라 더 큰 부담이 될 수 있다.
“구멍 난 양동이에 물을 더 붓는다고 물이 고이지는 않습니다. 회사 안에 기준, 책임, 숫자, 프로세스가 없으면 매출이 늘수록 비용도 늘고, 문제도 커지고, 대표의 부담도 커집니다.”
BOS™가 바라보는 중소기업의 위기 신호는 분명하다. 먼저 회사의 방향이 직원들에게 공유되지 않아 각자가 다른 기준으로 움직인다. 둘째, 고객 응대와 직원 관리, 파트너 문제로 대표의 에너지가 계속 소모된다. 셋째, 의사결정이 대표에게 집중돼 대표가 자리를 비우면 업무가 지연된다.
넷째, 회사의 핵심 숫자를 보지 못한 채 직감으로 경영한다. 매출은 확인하지만 실제 이익, 현금흐름, 비용 구조, 반복 손실 지점을 정확히 보지 못한다. 다섯째, 매출이 발생해도 이익이 남지 않는 구조가 이어진다. 여섯째, 결국 대표가 체력적·정신적으로 한계에 부딪힌다. 박 대표는 이 여섯 가지를 “성장 중인 중소기업이 가장 흔하게 빠지는 운영 함정”이라고 정리했다.
BOS™ 컨설팅은 이 문제의 출발점을 ‘운영 원칙의 부재’로 본다. 직원이 일을 못해서가 아니라, 무엇을 기준으로 일해야 하는지 명확하지 않은 경우가 많다는 것이다. 업무가 사람의 기억과 경험에 의존하면 직원이 바뀔 때마다 품질이 흔들리고, 담당자가 빠지면 일이 멈춘다. 결국 대표는 계속 확인하고 지시하고 수습하는 역할에서 벗어나지 못한다.
이를 해결하기 위해 BOS™는 6대 경영원칙을 제시한다. 첫 번째 원칙은 ‘북극성’이다. 회사의 미션과 비전, 핵심가치, 운영원칙, 마케팅전략, 분기 우선순위, 문제목록을 정리해 모든 구성원이 같은 방향을 보게 만드는 과정이다.
두 번째는 ‘구조’다. 현재 있는 사람에게 일을 끼워 맞추는 것이 아니라, 회사가 지속적으로 성장하기 위해 필요한 기능과 역할을 먼저 설계한다. 책임조직도를 통해 누가 무엇을 결정하고 실행해야 하는지를 명확히 하는 단계다.
세 번째는 ‘프로세스’다. 반복되는 핵심 업무를 매뉴얼화해 사람이 바뀌어도 일이 일정한 수준으로 유지되도록 만든다. 네 번째는 ‘계기판’이다. 대표의 감이 아니라 핵심 숫자를 기준으로 회사를 바라보게 하는 장치다. 매출뿐 아니라 이익, 현금흐름, 비용, 전환율, 생산성 등 회사 상태를 보여주는 숫자를 관리한다.
다섯 번째는 ‘실행력’이다. 아무리 좋은 기준을 만들어도 현장에서 작동하지 않으면 의미가 없다. BOS™는 주간 90분 회의와 분기 8시간 회의 리듬을 통해 회사의 우선순위와 문제 해결 과정을 조직 안에 정착시키는 방식을 제안한다.
여섯 번째는 ‘보급창고’다. 이는 돈 관리의 원칙이다. 매출을 많이 올리는 것보다 먼저 이익을 남기고, 남은 돈이 아니라 처음부터 이익을 구분해 관리하는 방식이다. 박 대표는 “중소기업 대표에게 필요한 것은 더 많은 매출만이 아니라 남는 구조를 만드는 돈 관리 원칙”이라고 설명했다.
BOS™ 컨설팅의 지향점은 ‘대표가 덜 일해도 더 잘 돌아가는 회사’다. 박 대표는 자문사의 장기 의존을 목표로 하지 않는다고 말한다. 오히려 대표가 30일 동안 회사를 비워도 조직이 스스로 판단하고 실행할 수 있다면 그것이 컨설팅의 성공이라고 본다.
“컨설팅이 계속 필요한 회사로 만드는 것이 아니라, 컨설팅 없이도 운영되는 회사로 졸업시키는 것이 목표입니다. 대표가 모든 답을 주는 회사가 아니라, 기준이 답을 주는 회사를 만들어야 합니다.”
박 대표가 BOS™를 체계화한 배경에는 다양한 현장 경험이 있다. 180억 원 규모의 건축 프로젝트 PM, 해외 방송국 신설 프로젝트 PM, 중소기업 M&A 실무 등을 수행하며 그는 한 가지 결론에 도달했다. 큰 프로젝트일수록 개인의 열정이나 감각보다 명확한 기준과 운영 체계가 더 중요하다는 점이다.
그 역시 회사 운영 과정에서 매출 중심 경영의 한계를 경험했다. 매출을 키우면 모든 문제가 풀릴 것이라 생각했지만, 운영비와 자금 부담은 오히려 커졌고 구조가 정리되지 않으면 같은 문제가 반복된다는 사실을 체감했다. 그 경험은 BOS™를 단순한 이론이 아니라 실제 대표들이 겪는 고통에서 출발한 방법론으로 만들었다.
현재 BOS™ 컨설팅은 인테리어, 프랜차이즈, 청소업, 제조, 기술기업 등 다양한 업종을 대상으로 운영 구조 자문을 진행하고 있다. 업종은 다르지만 문제의 본질은 비슷하다. 대표에게 일이 몰리고, 직원은 기준 없이 움직이며, 매출은 있어도 이익이 남지 않고, 회사가 사람에게 의존하는 구조다.
박 대표는 “중소기업에 필요한 것은 복잡한 보고서가 아니라 현장에서 바로 작동하는 경영 기준”이라며 “대표 개인의 희생으로 굴러가는 회사를 기준과 프로세스로 움직이는 회사로 바꾸는 것이 BOS™의 역할”이라고 말했다.
성장하는 회사일수록 더 많은 매출보다 먼저 점검해야 할 것이 있다. 회사가 누구 한 사람 없이도 움직일 수 있는가, 숫자로 상태를 확인하고 있는가, 직원들이 같은 기준으로 판단하고 있는가다. BOS™가 던지는 질문은 결국 하나다. “대표가 없어도 회사는 제대로 돌아가는가.”
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